Fundamentos para a construção de um Roadmap de Experiência

Sumário

Continuando o tema do último artigo sobre a importância do Roadmap de Rxperiência para melhor conectar prioridades, times e iniciativas na hora de gerar valor e entregar experiências incríveis para os usuários, nos aprofundaremos primeiro no próprio conceito sobre o mesmo e, em complemento a ele, iremos agregar algumas outras referências bastante importantes para nortear a nossa construção daqui para frente.

Roadmaps Fantásticos: o que são e onde habitam?

Em administração de empresas, o conceito de roadmap é usado para indicar uma representação visual da trajetória (e suas principais etapas e passos) para uma ou mais frentes de trabalho.

O objetivo principal é otimizar a alocação de recursos e, portanto, articular a construção de vantagem competitiva e entrega consistente de valor, conforme a figura abaixo.

Customer Product Experience Roadmap

Ainda que o formato e alguns elementos possam variar de um template para o outro, os roadmaps de modo geral tem um aspecto de cronograma, mostrando no tempo a evolução das principais frentes de trabalho e suas entregas.


Assim como destacado pela Endeavor em um artigo sobre o tema, o objetivo do roadmap é alinhar diferentes visões para responder de forma coordenada a 3 perguntas relacionadas com a evolução da organização ou do negócio: 

  • “Onde estamos?”,
  •  “Onde queremos chegar?”, e
  •  “Como chegaremos?”

Dessa forma, é possível afirmar que o roadmap representa uma visão abrangente do futuro, seja para a empresa ou seu produto, bem como os principais passos e destaques para chegar até lá.

Ainda haja a esperança de alcançar e concretizar essa visão em sua totalidade, pode ser preciso realizar alguns ajustes ao longo do caminho. Os motivos podem variar, como nova tecnologia, uma mudança no mercado ou no perfil do consumidor, conforme ilustrado abaixo:

Alguma mudança ou adaptação, portanto, pode ser necessária ou até mesmo benéfica.

Por outro lado, quando os roadmaps mudam com muita frequência é difícil para as equipes estruturarem seu trabalho de forma coerente e utilizarem eficientemente recursos escassos, tornando-se algo similar a tentar acertar um alvo em movimento, sendo por isso tão importante assegurar que todos estejam na mesma página e alinhados em termos de prioridades e foco, como veremos a seguir.

Pontos de Alinhamento: a chave para garantir a geração consistente de valor

Como falamos acima, um dos elementos mais importantes para a criação de um bom roadmap – independente de seu foco, área responsável ou horizonte de tempo – é o ALINHAMENTO completo, do começo ao fim e em todos níveis da organização das atividades nele contido.

Como falamos no artigo anterior, mais do que limitações de orçamento e escassez de recursos, um dos maiores obstáculos a entrega consistente de valor e, portanto, a criação de experiências positivas para os consumidores é aquele que advém da falta de alinhamento de prioridades, foco, esforço, fluxo de informações e financeiro, e divisão de papéis e responsabilidades.

Afinal, como já dizia o velho ditado:

“Cachorro com 2 donos morre de fome… ou de tanto comer”

Exatamente por causa disso, esse artigo irá se concentrar no levantamento e integração de conceitos e abordagens que podem ser adaptados para, em conjunto, ajudar a garantir um bom alinhamento antes, durante e depois da construção do XP roadmap, permitindo que o resultado obtido realmente seja útil para a companhia… e para seus consumidores, é claro.

É fundamental para o seu negócio atender e superar as necessidades crescentes de seus clientes. O fracasso de uma marca em ouvir as necessidades dos consumidores pode representar um processo rápido de extinção.

“A empatia está no cerne do design. Sem a compreensão do que os outros veem, sentem e experimentam, o design é uma tarefa inútil. ”

– Tim Brown, Executive Chair of IDEO

Sendo assim, é possível afirmar que o desenvolvimento realmente depende da empatia pelo que está acontecendo.

Definitivamente, uma parte central do trabalho é entender o que as pessoas dizem, o que fazem e com o que se importam, daí a necessidade de que as PERSONAS, seus JOBS TO BE DONE JORNADAS ATUAIS ENQUANTO USUÁRIO sejam devidamente conhecidas, constituindo componentes mais básicos do processo de formulação de um experiência roadmap. 

Os elementos mencionados são tão importantes que podemos, inclusive, afirmar que sem o domínio deles, todo o trabalho a seguir não tem condições para se sustentar.

É vital, portanto, que primeiro a empresa foque em construí-los adequadamente.

Considerando que a inovação é fundamental para a capacidade de sobrevivência de uma empresa, é cada vez mais importante incluir seu cliente em suas decisões de negócios.

Com a pandemia, essa mensagem ficou ainda mais evidente, pois houve uma mudança fundamental na forma como o cliente consome e se envolve com seus produtos e serviços, com suas necessidades mudando diariamente e surgindo, em resposta, a procura ativa por marcas que possam acompanhar essas alterações, o que nos leva ao próximo elemento.

1.  Usando 2 horizontes: de tempo de forma para imaginar o futuro e descobrir por onde começar o caminho até lá

Um XP roadmap refere-se a um plano abrangente que descreve as medidas que você deseja implementar para melhorar a experiência do cliente e a janela de tempo na qual você planeja completá-lo.

No contexto do ‘antigo’ trabalho de planejamento estratégico e para ajudar no balanceamento de resultados (e prioridades) de curto e longo-prazo, a Deloitte desenvolveu uma abordagem inovadora chamada de Zoom Out/In, que adaptamos para o contexto do XP roadmap como um ponto de partida para planejar a entrega de resultados (e experiências) no curto prazo positivas, mas também com mobilização da companhia de modo a evoluir, ao longo do tempo, de modo competitivo e sustentável.

fundamentos-para-a-construcao-do-roadmap-de-experiencia

Isso é ainda mais importante diante das inúmeras complexidades do contexto mundial atual. Por exemplo:

  • Qual o impacto, no seu setor e na sua empresa, das mudanças climáticas, do envelhecimento da população e da maior urbanização?
  • Como as novas tecnologias, como data analytics e inteligência artificial, vão afetar a sua indústria?
  • Como a pandemia alterou os hábitos de consumo e a relevância dos atributos da sua proposta de valor?
  • Como se adaptar a um consumidor/cliente que exige das empresas transparência, valores com os quais possa se identificar, e que, mais do que produtos ou serviços, quer experiências?

Outra questão tão importante quanto as mencionadas acima é: como lidar com essas tendências ao mesmo tempo em que há uma pressão crescente por eficiência e resultados de curto prazo?

Esse balanceamento entre visões de Zoom out e de Zoom in tem como virtude dar a mesma relevância para os desafios de longo e de curto prazo, uma vez que permite reflexões sobre o futuro, ao mesmo tempo que identifica iniciativas que farão a diferença para os resultados presentes.

Assim, a abordagem “Zoom out / Zoom in” provoca os líderes a interpretar as tendências que vão transformar o setor onde atuam, ao mesmo tempo em que os desafia a desenvolver ações capazes de entregar resultados concretos e rápidos e os preparam em paralelo para coordenar as transformações em direção ao futuro de longo prazo estabelecido.

Complemento – Reflexões para o momento de Zoom Out
• Pesquisar e entender as tendências do mercado a longo prazo (10 a 20 anos) e como ter sucesso neste novo cenário.

• Entender quais iniciativas podem ser realizadas a curto prazo (6 a 12 meses) e que tenham impacto a longo prazo?

• Definir métricas para monitorar o impacto das iniciativas a curto prazo.

Essa abordagem alternativa ao planejamento estratégico tradicional pode ter vários benefícios:

a) Ela tira os executivos somente do pensamento de curto prazo impulsionado pela pressão do desempenho trimestral;

b) também os força a saírem de sua zona de conforto, uma vez que se nos concentrarmos em um horizonte de poucos anos, é até possível supormos que a empresa e o ambiente de negócios continuarão sendo muito parecidos com o que são hoje.

Mas se realmente entendermos as implicações da mudança exponencial da tecnologia e considerarmos um período de 10 a 20 anos, será então difícil imaginar um futuro inalterado, nos forçando a pensar em possibilidades e implicações para sobreviver e operar de forma competitiva.

Dessa forma, o Zoom-out nos desafia a considerar o quão diferentes nossas empresas podem ser, e precisarão ser, para prosperar em mercados que estão rapidamente mudando e ajudando por sua vez a identificar e concordar com as poucas iniciativas de curto prazo que podem a acelerar a organização em direção à posição futura desejada, idealmente cobrindo aceleradores de crescimento, fortalecimento do core da empresa e redução de pontos de desperdício.

Complemento – Reflexões para o momento de Zoom In
• Identificar e dimensionar a “vantagem” da empresa que poderia conduzir a transformação necessária para se tornar um negócio melhor adaptado aos elementos futuros de competição.

• Determinar a iniciativa de curto prazo que teria a maior capacidade de fortalecer o núcleo existente da empresa – afinal, o núcleo está gerando os lucros de curto prazo necessários para acelerar a jornada.

• Determinar quais atividades de desempenho marginal a empresa poderia parar de realizar nos próximos seis a 12 meses e que, portanto, liberariam a maior parte dos recursos para financiar iniciativas nas outras duas frentes.

Assim, o uso do Zoom out/in nos leva a questionar nossas suposições mais básicas sobre em que negócio realmente deveríamos estar e combate a tendência ao incrementalismo que as visões de curto prazo promovem (tão comum nos atuais roadmaps que temos visto proliferar nos mercados e até mesmo dentro das empresas ao longo de suas diferentes áreas funcionais…).

Além disso, pode reduzir o risco de sermos pegos de surpresa por algo que parece trivial hoje, mas pode acabar redefinindo fundamentalmente o mercado. 

Ela também combate vigorosamente a tendência de nos espalharmos por diversas iniciativas, o que poderia diluir demais elementos preciosos como foco, tempo e demais recursos organizacionais, obrigando a nos concentrarmos nas iniciativas que terão o maior impacto na aceleração em direção a oportunidade futura visualizada, garantindo que as iniciativas que irão viabilizá-la sejam adequadamente financiadas.

Afinal, só chegamos ao futuro depois de passarmos – preferencialmente com sucesso – pelo presente

2. Adotando um referencial de “Estrelas, Faróis e Lanternas” para conectar os dois horizontes de tempo

Matthew Cunningham em seu artigo Creating an Experience Roadmap” propõe que este artefato deve incorporar três elementos-chave para permitir a obtenção de um resultado sólido: a Estrela do Norte, o Farol e a Lanterna.

As estrelas do norte foram usadas pelos marinheiros durante séculos para ajudá-los a navegar por vastos oceanos e por longas distâncias. As estrelas estão distantes e, ainda assim, representam uma fonte constante e realmente previsível de orientação. No XP roadmap, a Estrela do Norte representa a visão geral do seu negócio. Para identificar qual é a estrela do norte da sua empresa, é necessário primeiro compreender a missão da mesma, sua visão e os problemas que ela está solucionando para seus usuários. 


Complemento – Ao definir sua Estrela do Norte, considere:

  • Crie uma única missão que seu produto faz ou é.
  • Para quem você está resolvendo os problemas?
  • Quais são os fluxos de trabalho “chave” ponta a ponta?

 Mantendo a metáfora da luz, os faróis (temas e frentes de trabalho) foram usados como auxiliares de navegação e para alertar os barcos sobre áreas perigosas. Eles estão muito mais próximos do que as estrelas, mas ainda fornecem orientação.

Assim, os faróis devem ser usados para esforços de curto prazo, como épicos, recursos ou lançamentos. Você pode ter muitos faróis para uma estrela do Norte.

Ou seja, ao definir o seu farol (temas), considere decompô-lo em frentes de trabalho e suas iniciativas, avaliando também limitações técnicas e prazos conhecidos ou necessários.

Finalmente a lanterna:

Lanternas são seguradas por indivíduos, fornecem luz em áreas relativamente pequenas e são normalmente de curto alcance. Lanternas representam histórias de usuários, bugs e outros itens táticos ou de curto prazo. Lanternas normalmente compreendem a maior parte da carga de trabalho do seu sprint.

Complemento – Ao definir suas Lanternas, considere:

  • Que tarefas precisam ser realizadas para concluí-las?
  • Quais dependências você tem?
  • Quem trabalharia nisso?
  • Que personas estão sendo endereçadas?
  • Qual problema você está resolvendo?
  • Como isso leva ao Farol?


Portanto, ao adotarmos a metáfora da luz para o tema de construção do XP roadmap, conseguimos rapidamente articular a essência, o propósito por detrás de todo o esforço de construção, bem como organizar as principais frentes de trabalho e prioridades de ação de forma organizada.

3. Focando nas “Experiências a serem entregues para o usuário” (Resultados) e não nas “Funcionalidades a serem desenvolvidas no produto” (Meios)

Um dos elementos mais importantes para o desenvolvimento do XP roadmap é, justamente, planejar e priorizar as experiências a serem entregues.

Isso significa mudar a dinâmica de trabalho e sair do lançamento de funcionalidades para entrar em uma discussão de valor entregue para o usuário, ou seja, planejar as experiências (somatório de produto, processos e políticas, tecnologias, times e fluxos de informação e dinheiro) que irão propiciar esse resultado.

Conforme muito bem detalhado no artigo de Jeff Gothelf, para ajudar nesse processo, recomendamos o uso da técnica de ‘Future Press Release’, a ‘Manchete Futura’, representando um exercício valioso que força as equipes a considerarem o valor do que estão gerando para o seu público-alvo ANTES de começar a trabalhar nisso, articulando de trás para frente a história de sucesso que desejam contar antes de qualquer outra esforço ou comprometimento de recursos.

O racional por trás dessa técnica (e processo de construção) é que se as equipes não conseguem contar uma história convincente sobre:

a) a experiência que pretendem entregar,

b) o problema que ela resolve, e

c) como foi avaliado o seu sucesso em termos que poderiam ser facilmente publicados em um jornal e compreendidos pela maioria do público.

A partir disso é possível concluir que a narrativa está confusa, necessitando de refinamento, ou que a experiência proposta é irrelevante para o usuário e não trará resultados significativos.

Essa forma de pensar também força a equipe a começar pelo cliente, novamente trabalhando de trás para frente, pois em vez de um conjunto de recursos, essa técnica demanda que a equipe entenda o propósito do trabalho que está fazendo e não apenas os seus aspectos de construção e entrega. Para isso, é importante considerar:


1. Qual é o valor (tangível e intangível) a ser entregue por essa experiência? Quais problemas do cliente ela resolve?

Ou seja, o que esta nova experiência ajuda seus usuários ou clientes a fazer melhor, com mais rapidez, eficiência e/ou tranquilidade? Como isso os torna mais bem-sucedidos e satisfeitos, refinando a sua expectativa e percepção de sucesso? 

Esta reflexão é a chave para construir uma solução centrada no cliente e que realmente agregue valor. Lembre-se de que esta NÃO é uma lista de recursos ou funcionalidades.

Seus clientes NÃO querem ouvir algo como “integração de agenda”, mas sim, “Permite que os usuários nunca percam outra reunião, independentemente de onde as informações da reunião podem ser encontradas.”


2. Como você sabe que essa experiência vai realmente resolver um problema do usuário?

É importante considerar e responder que mudanças mensuráveis no comportamento do cliente foram observadas para indicar que aquela experiência realmente foi bem sucedida, gerou valor e resolveu o problema para seus clientes, ou seja, como poderemos dizer que eles adoraram a nova experiência desenvolvida?


3. Qual benefício comercial foi alcançado para a companhia?

Continuando a narrativa da Manchete Futura, agora que a experiência foi devidamente entregues, os clientes foram mais bem-sucedidos e adoraram a mesma, é importante responder como isso se traduz em benefícios comerciais para a companhia, o que inclui responder a questões como:

  • Como a empresa está ganhando mais dinheiro por conta disso?
  • Reduzimos nossos custos? Se tornou mais fácil conquistar novos clientes?

Ou seja, em outras palavras, por que, enquanto empresa, nos preocupamos com a entrega desta experiência e como monetizamos (de forma rentável) a mesma?


4. Como a equipe trabalhou em conjunto para alcançar esses resultados? Que desafios a equipe superou para tornar essa experiência bem-sucedida?

As equipes inevitavelmente precisam superar desafios – técnicos, jurídicos, de produção, de processo, etc. O que a equipe teve que fazer para ter sucesso? Quais foram os maiores gargalos e obstáculos superados para tirar a experiência planejada do papel?

Aqui é importante tentar prever os desafios que as equipes enfrentarão ao longo do caminho para alcançar o tipo de sucesso descrito na manchete.

  • O que atrapalha?
  • Faltaria alguma coisa tangível (ex. instalações) ou intangível (ex. conhecimento sobre APIs)?

Novamente, o objetivo de trabalhar de trás para frente é garantir que estejamos sempre pensando no cliente primeiro. É arriscado (e caro) lançar produtos (ou experiências) que os clientes não desejam.

Dessa forma, a técnica da Manchete Futura ajuda as equipes a imaginar como seria esse estado final, definir claramente o sucesso de uma forma centrada no cliente e considerar os desafios que eles precisarão superar para ter sucesso.

4. Enxergando a Experiência de forma transversal ao negócio e que portanto necessita de esforço multifuncional para dar certo

Como falamos anteriormente, não raro podemos encontrar empresas orgulhosas por ‘ostentar’ o Roadmap preparado pelos seus times de produto e tecnologia mesmo que com o inerente desalinhamento deste junto aos demais times e potencial reflexo em termos de disputas por recursos escassos e dinâmica turbulenta de trabalho, conforme exploramos ao longo do nosso artigo anterior.

Buscando referências para fazer um contraponto a isso, encontramos David Pereira que no seu artigo Agile manifesto is long gone! We need a product manifesto!” traz uma série de insights e nos quais acreditamos, ao afirmar que:

  • Desenvolver funcionalidades não garante por si só geração E entrega de valor.
  • Ser Ágil não é o suficiente por si só para gerar E entregar valor.
  • Até que os times possam focar em gerar E entregar valor, os desenvolvimentos podem ser de pouca utilidade prática para o usuário.

Com base nesses pilares norteadores, o autor propõe o que seria o Product Manifest Values:

  • Resolver problemas reais que gerem valor ao usuário sobre implementar soluções.
  • Orientação à resultados sobre definição de funcionalidades.
  • Validação de hipóteses sobre seguir opiniões e interesses internos.
  • Empatizar com o usuário e conhecer sua realidade sobre meramente presumir suas necessidades.


A partir do entendimento da proposta acima, vale notar que uma das estruturas mais populares para a criação de histórias trabalha com a premissa de pensar sobre o usuário, o escopo do trabalho e o valor que esse trabalho irá entregar dentro de um modelo similar a: “Como um…. Eu quero … para que eu … “.

É um bom começo, mas não fornece muitos insights sobre como dividir o trabalho em pequenas partes funcionais que irão agregar valor, permitir testes, ajudar na evolução do produto e fornecer flexibilidade para mudança de escopo.

É aqui que entra o conceito do ‘bolo multicamadas’, uma ideia adotada pela primeira vez por Bill Wake, em 2003, que adverte que, quando seguimos a estrutura padrão da história do usuário, estamos servindo apenas uma parte do bolo e que, se queremos dar ao cliente a essência do bolo inteiro, a melhor maneira é fatiá-lo verticalmente, através de suas camadas.

Os times geralmente têm uma inclinação para trabalhar em apenas uma camada por vez, mas uma camada de banco de dados completa (por exemplo) tem pouco valor para o cliente se não houver uma camada de apresentação e usabilidade para a obtenção ao final de um benefício prático.

Evitar a inconsistência também requer criar e implantar de modo estruturado elementos de comunicação e gestão da mudança que reflitam as necessidades e expectativas das diferentes audiências internas necessárias para coordenar a construção e entrega de valor para o usuário através da experiência pretendida.

Dessa forma, uma estratégia de gestão de mudança bem pensada e estruturada  é importante para lidar com as inseguranças, esclarecer confusões, comunicar cronogramas e definir as expectativas sobre como as responsabilidades do trabalho e as métricas de sucesso são importantes para todos os impactados por esse esforço em se entregar uma experiência nova ou melhorada.

Note que este conceito está diretamente ligado ao anterior, ou seja, para planejar experiências, começamos de trás para frente, pensando na experiência a ser entregue e enxergando a mesma de forma transversal ao negócio, com todos os seus componentes e elementos através de todas as áreas necessárias para que a mesma seja entregue com sucesso.


5.1 Desdobrando a Experiência por completo do começo ao fim

Expandindo ainda este conceito fundamental de ‘planejamento transversal e de trás para frente da experiência’, vale destacar o brilhante artigo “Por que boas estratégias falham publicado pela Deloitte em 2019.

Segundo eles, a estratégia (e que entendemos ser possível adaptar também para o nosso contexto de experiências) representa um conjunto contextualizado, escolhas integradas e auto-reforçadoras.

Com base nessa premissa, a consultoria desenvolveu o modelo da Cascata de Escolhas Estratégicas (abaixo) como um guia para discutir, avaliar e alinhar as escolhas que mais importam para a empresa e as experiências que a mesma planeja entregar a seus consumidores.

A Cascata pode ser particularmente útil na hora de apoiar as empresas, que frequentemente lutam para desdobrar em termos práticos a estratégia (ou experiências…), em linhas de ação específicas juntamente com as competências e tecnologias necessárias para suportá-las, minimizando assim os principais vícios que podem comprometer sua execução e/ou obtenção de resultados, a saber:

a) Incoerência,

b) Incongruência,

c) Inconsistência.

A incoerência ocorre quando as crenças e premissas subjacentes que fundamentaram a construção da estratégia estão desalinhadas da realidade.

Representam suposições míopes que provavelmente levarão a percepções contaminadas, conclusões erradas e escolhas equivocadas, criando uma estratégia que é destinada a falhar desde o início.

Para construir uma visão mais completa e precisa do mundo ao redor, é trabalhar com o conceito de “Engenharia reversa”, definindo hipóteses sobre as escolhas estratégicas e, em seguida, perguntando sobre: “O que deve ser verdade para que possamos aceitar essas escolhas como a melhor estratégia para nossa empresa?” 

Assim, a engenharia reversa ajuda a fundamentar melhor e mais rápido as escolhas relevantes, garantindo que a análise sobre as quais os rumos do negócio serão traçados sejam concluídas de um modo focado e assertivo.

A incongruência acontece nos pontos de ligação entre as cinco escolhas estratégicas.

Em outras palavras, a incongruência ocorre quando as cinco escolhas estratégicas não são integradas e não se reforçam mutuamente, por exemplo, caso o “onde joga”’ não apoia a ‘Ambição vitoriosa’ ou quando as ‘capacidades’ não alavancam o ‘como vencer’.

Assim, quatro práticas simples podem minimizar a chance de se implementar uma estratégia incongruente: 

  • Considerar conjuntamente e não isoladamente as escolhas estratégicas,
  • Dar igual ênfase a todas as cinco escolhas estratégicas, uma vez que as opções do fundo da cascata, em particular, são cruciais para tornar a estratégia real e tangível, necessitando detalhamento aprofundado,
  • Criar fóruns multifuncionais onde as escolhas podem ser discutidas “ao vivo”, em oposição ao processo estéril onde equipes trabalham de forma independente e enviam suas “respostas” para uma compilação final,
  • Finalmente, eleger um indivíduo (ou um pequeno grupo de indivíduos) para atuar no papel de “arquiteto da estratégia (no nosso caso, arquiteto da experiência)”, que avaliará se as peças se encaixam harmoniosamente, mesmo desenvolvidas e com colaboração de diferentes partes da organização.


Por fim, é preciso lembrar que ‘Estratégia é o que você faz, não o que você diz que você vai fazer’.

O discurso da liderança para os colaboradores da empresa não faz qualquer coisa para avançar a posição da mesma no mercado. Assim, a inconsistência acontece quando o que você faz está em desacordo com o que você diz que fará.

Existem quatro fatores principais de inconsistência que podem tornar suas ações (“o que você faz”) diferentes de suas intenções estratégicas (“O que você diz que fará”):

  • Especificidade e capacidade de ação insuficientes na estratégia, deixando muitas “suposições” para aqueles encarregados da execução,
  • Falta de recursos organizacionais, largura de banda e/ou capacidade de execução a estratégia conforme o pretendido,
  • Má compreensão da estratégia em si, incluindo sua intenção, prioridades e requisitos de ações,
  • Desalinhamento entre as principais partes interessadas, algumas das quais podem discordar fundamentalmente da direção estratégica, escolhendo conscientemente agir de acordo com suas próprias crenças pessoais e promover sua própria agenda concorrente.

Podemos concluir, portanto, que conhecer quais são as três críticas tensões – incoerência, incongruência e inconsistência – ajuda a projetar experiências de real valor e foco no usuário, desenhando-as de trás para frente, de modo transversal, e buscando responder de forma integrada as perguntas capazes de garantir sua perfeita execução no mundo real.

#5.2 Considerando todos os seus requisitos de front e back stage 

O conceito do design de serviço engloba um processo onde os designers criam soluções sustentáveis, focando na experiência ideal para um conjunto de clientes dado o seu contexto único.

Para isso, os designers dividem os serviços em seções menores e mais gerenciáveis, adaptando os detalhes de cada passo para melhor atender às necessidades de uma determinada persona dentro daquele contexto específico – com base nos atores, localização e outros fatores. Ou seja:

Quando você tem duas cafeterias próximas uma da outra e cada uma vende exatamente o mesmo café pelo mesmo preço, o design do serviço é o que faz você entrar em uma e não na outra.

– 31Volts Service Design Studio

Assim, o design de serviço fornece à empresa uma melhor visão de todas as peças necessárias para priorizar e informar as decisões de negócio sobre como melhor organizar e encaminhar a jornada do seu usuário.

Assim, um plano de serviço (do inglês, service blueprint) revela as ações cronológicas que seus clientes realizam enquanto também detalha as operações de negócios que ocorrem a cada ação e a base que a empresa precisa ter para entregar rotineiramente com sucesso uma experiência positiva ao longo de todas as etapas da jornada e pontos de contato com o usuário.

Os componentes do blueprint englobam os pontos de contato e fatores que afetam diretamente o cliente enquanto o mesmo prossegue em direção ao objetivo final e os quais vamos analisar a seguir:

Emoções do cliente: é o que seu cliente está sentindo durante cada etapa de sua jornada que leva a uma ação.

Se eles ainda não se envolveram com a sua empresa, esses sentimentos devem estar alinhados com as etapas que você está tomando para lidar com essas emoções e atraí-las para você.

Ações do cliente: Estas são as etapas individuais que seus clientes estão realizando para atender às suas necessidades.

Como você pode ver acima, seus clientes podem não estar cientes de sua empresa a princípio. Esse fator pode ser útil para entender a melhor maneira de posicionar sua empresa para obter visibilidade enquanto seus clientes procuram uma solução.

Pontos de contato: São áreas de envolvimento com sua empresa ou organização.

Pode levar algumas etapas para chegar até aqui, mas eles se tornam extremamente importantes como veículos para levar as informações do cliente até você. Os campos do formulário do site e e-mails são pontos de contato comuns, por exemplo.

Linha de interação: tudo acima dessa linha é específico do cliente, mas, uma vez que eles se envolvam com você, eles cruzam a linha de interação.

Frontstage: Identifica exatamente com quem seus clientes se envolvem. No início da jornada, pode levar algum tempo até que uma função específica seja envolvida.

Linha de visibilidade: É onde a visibilidade dos clientes se integra ao seu processo.

Backstage: É onde sua empresa ou organização entra para atender os clientes em cada etapa de sua jornada, identificando quem está envolvido e quais ferramentas ou processos estão envolvidos.

Linha de interação interna: Esta é a linha divisória para os funcionários versus os mecanismos de suporte de que eles precisam.

Processos de suporte: É o que permite que seus funcionários desenvolvam suas capacidades de atendimento aos clientes ao longo do tempo, como desenvolvimento profissional e serviços automatizados.

Esse exercício irá forçar a organização a encarar a experiência do usuário de uma forma mais completa. Isso significa acomodar o(s) ambiente(s) de seus usuários / clientes e as várias barreiras, motivações e sentimentos que eles terão, inclusive refletindo sobre questões como:

  • Compreender o propósito da sua marca, a demanda por ela e a capacidade de todos os provedores de serviços associados de cumprirem as promessas;
  • Considerar que as necessidades dos clientes vêm antes das necessidades internas da marca;
  • Concentrar o esforço na entrega de serviços unificados e eficientes de forma holística – em vez de adotar uma abordagem componente por componente;
  • Otimizar os processos de trabalho para maximizar a eficiência;
  • Eliminar qualquer coisa (por exemplo, recursos, processos de trabalho) que não agregue valor para os clientes;
  • Continuamente se adaptar às necessidades em constante mudança dos clientes.


Dessa forma, o design do serviço se aplica tanto a áreas não tão tangíveis (por exemplo, passageiros que compram uma única viagem de Uber) quanto a áreas tangíveis (por exemplo, proprietários de iPhone visitando a loja de um representante Apple para obter assistência/reparos ao seu aparelho).

Você deve procurar formas de deixar seus usuários e clientes satisfeitos em todos os pontos de contato, maravilhados por terem encontrado sua marca. 

Sumarizando, é importante projetar experiências de real valor e com foco no usuário – feitas para encantar, reter e fidelizar, gerando uma percepção positiva para a marca e viralização no mercado – desenhando-as de trás para frente, de modo transversal e buscando responder de forma integrada as perguntas essenciais para garantir coerência, congruência e consistência.

Juntando tudo: aplicando os pontos de aliamento ao Customer Experience Roadmap

Como já enfatizado, o XP roadmap é um modelo que ajuda as equipes a manter o foco, criar estabilidade e a entregar uma experiência de usuário consistente.

Ele também garante que os problemas do usuário sejam resolvidos, potencialmente maximizando a retenção e fidelização, dividindo-o em partes menores facilitando estabelecer metas, mensurar o sucesso, alinhando times e recursos. 

Desse modo, o XP roadmap é muito mais que um cronograma de longo prazo que meramente inclui projetos de melhoria: ele envolve a organização dos temas, frentes de trabalho e principais iniciativas, além de permitir que a organização apoie o financiamento necessário para realizar as coisas bem como organiza a divisão de papéis e responsabilidades entre os times.

Os consumidores têm expectativas cada vez mais altas em relação à qualidade da experiência dos produtos e serviços que consomem, porque

a) tem acesso a uma gama incrível de informações em tempo real, e

b) referências de mercado (como Uber, Rappi, iFood, Nubank) estão estabelecendo um padrão incrivelmente alto e continuamente em ascensão em fatores como simplicidade, velocidade, segurança e tranquilidade.

Dessa forma, não importa se sua empresa está voltada para o consumidor ou B2B, seus clientes esperam conveniência contínua e atenção personalizada que os envolva da maneira mais prática e com o menor nível possível de esforço, conforme muito bem explorado no livro The Effortless Experience’ de Dixon, Toman e Delisi.

Aqui, cabe também destacar que este contexto favorece o ‘empoderamento’ da figura do  “campeão da experiência” para defender e alavancar a construção do XP roadmap, encabeçando esse esforço junto à liderança executiva, atuando sobretudo no processo de priorização, faseamento das experiências e alinhamento dos recursos.

O que contribui para tornar a etapa de elaboração de experiências uma discussão positiva, viva e vibrante na qual cada vez mais todas as áreas desejam se envolver e apoiar.

Dessa forma, as diferentes equipes começam a interagir mais umas com as outras e os problemas começam a ser enfrentados de forma holística, com ações alinhadas, complementares e consistentes. 

Em última análise, tudo isso serve de catalisador para a organização se transformar ‘de dentro para fora’, em direção a metas comuns e unificadas que verdadeiramente beneficiam o negócio de modo sustentável ao invés de metas fragmentadas que ajudam apenas uma equipe específica ou iniciativa.

No passado, a experiência do cliente nem sempre estava no centro da inovação, o que permitia que as equipes resolvessem ‘problemas em seus respectivos silos’.

Agora – em um mundo conectado cheio de opções, marcas e produtos são serviços básicos – os clientes estão impacientes porque, na ponta dos dedos, eles podem navegar e comparar os sites dos concorrentes, ler avaliações, obter um pacote entregue em pouco tempo e são inundados pelas informações, anúncios e promoções das mais diferentes partes do mundo.

Mais do que o belo discurso, os clientes querem se sentir ouvidos, cuidados, paparicados e que seu tempo (e dinheiro) foi devidamente valorizado em comparação ao resultado obtido.

Se preparando para construir o seu primeiro Customer Experience Roadmap

Em termos de mentalidade, um XP roadmap ajudará sua organização a atuar de maneira focada e integrada para se manter à frente da concorrência, inovando e aprimorando continuamente as experiências que propicia com o objetivo de satisfazer e fidelizar seus usuários.

Com base em todas essas considerações, referências e adaptações, iremos no artigo 8.3 apresentar um modelo PRÁTICO de XP roadmap, bem como também detalhar uma abordagem para a sua construção.

CS Academy tem um template gratuito de Customer Experience Roadmap que você pode baixar aqui.

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